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              話題

              王成:投身變革的24年

              “產業變化到一定階段,新的變化要素會改變你的生意模式,會對你的組織、流程、人才,以及過往已經習慣的行為方式作出顛覆?!?/p>

              GQ男士網2021.09.10

              助理給王成端來的茶杯,成了在場所有人想問又不好意思詢問的“焦點”——明黃色杯身,韓國輕松熊的圖案——作為一位近千億營收公司的高管,王成一副典型商務人士打扮,襯衫袖口挽到手臂,左手一只腕表,用這樣的杯子,多少有些違和。?

              結果,杯子是他買給女兒,女兒又“轉贈”給他的。?

              王成的日程排得極滿,但他周末一有空就化身“女兒奴”,帶著女兒去公園溜達兩圈,趁著10歲孩子還黏人,“討好一下女兒”。?

              他身上充滿了這種出人意料的矛盾:他喜歡喝茶,自嘲愛喝茶是“變老”體現的同時,又無法抵擋好奇,去大排長龍的奶茶店門口,成為隊伍的一員,嘗試去理解奶茶這樣一門新的大生意。?

              不管跟誰聊天,王成都愛抽上兩口電子煙。他起初瞧不上電子煙的“偽君子”屬性,“好像是想當一個壞人,又不敢明目張膽”。但自打從一個電子煙創業的朋友那里拿到一支煙桿和煙彈后,這個抽了20年紙煙的老煙民,手里的銀色電子煙就再也放不下了。

              他似乎有意抗拒一些變化,又在變化真正到來時欣然接受。他將這種對變化的適應性,歸結于數字化和智能化對世界的改造。

              從一線銷售變成高管,王成在TCL任職超過24年。他作為TCL全球化長跑中的一線執行者,曾大刀闊斧撤換全球業務的關鍵角色,推進了各個國際市場業務的增長。同時在數字化浪潮到來時,他眼見大海波瀾,迅速投身其中,成為變革中的一員。

              全球征戰

              2004年以前,TCL就有了國際化野心。國際并購后,作為培養國際化人才的一步,王成被委派到美國學習一年,又先后在歐洲、美國和越南任職,被“扔”在海外近10年。

              2010年,當TCL品牌準備再次打開美國市場時,他被派去救火。

              “我們的現有優勢是產業鏈上的優勢,是速度成本效率迭代的優勢”,但王成認為,僅憑這種優勢,“沒法超越時代”。?

              “只有建立品牌認知新優勢,有了銷量,有了市場份額,才有機會跟其他的人重新去談價碼?!彼宄Φ姆较?,但在機會來臨之前,一籌莫展。?

              機會在2013年下半年光顧。北美最大的流媒體平臺Roku主動找上門。這家做電視盒子和電視操作系統的公司,原本想找TCL做OEM代工,加上Netflix、Hulu以及自己的訂閱節目售賣。

              但王成當時懷抱要在電視上貼著“TCL牌子”的樸素想法,堅持只做品牌業務,“大家一塊做品牌推廣”,對方同意了。?

              和Roku的合作方案成了個突破口,并在此后與其他客戶的合作中成了推力,還吸引了谷歌這個合作方。當TCL拿著類似方案找其他客戶時,“他們都說太好了,我們就需要一個這樣的方案?!?

              2014年8月,TCL拿到了來自沃爾瑪的一個大訂單,30萬臺電視。隨后李東生給美國團隊定下了更大的目標,在2015年達到100萬臺的業績。這在當時是個遙不可及的數字。但“這幫人不知道哪里來的勇氣”,應承下來。最后真的實現了。?

              2016年起到2020年,TCL品牌電視在美國的銷量排名由第六位逐步提升至第二位。美國業務的發展,也成為TCL這家公司全球化戰略成功的關鍵一步。

              2016年底,王成拍板決定將歐洲市場的總經理、財務經理,以及產品計劃供應鏈的經理,都換成了外派的中國人,需要與員工、媒體和用戶打交道的崗位則從當地人中選拔——過去中國企業出海,往往直接起用更了解情況的當地人做一把手。他們擁有成功經驗,但也受困于成功經驗,以至于TCL過去在歐洲的策略調整,都收效平平。

              王成清楚,當TCL用差異化方式攻占不同市場時,中國人總是更能理解總部的意圖,并且更堅定地執行。

              這一策略貫穿著全球征戰,效果顯著。如今,海外市場為整個TCL電子業務貢獻了超六成的營收。

              投身浪潮

              今年的AWE展會上,王成帶著100多件TCL的智能新品參加。這些更貼近年輕一代家庭生活的消費品,代表著王成進入智能終端新品類的判斷:互聯互通與智能化——這是大潮的方向。?

              按照互聯網大廠們如今流行的說法,每一件大小家電都是獲得一個高黏性用戶的入口。這也是王成的愿景:做以用戶為中心、提供解決方案的品牌,而不只是個賣獨立設備的硬件制造商。

              這幾年,王成目睹行業大變局。在智能電視替代傳統電視的過程中,一些曾經耀眼的品牌掉隊了,他們離用戶太遠了,依舊在按照工業品的傳統做產品,“和用戶沒有直接關系”,被市場甩在后頭。?

              2019年,TCL進行雙子分拆后,智能終端中電視、空調和冰洗等業務都歸到TCL實業,由王成負責。擺在他面前的問題是:如何將這些業務融合起來,擁抱變化,實現轉型,建立面向用戶的能力。

              早在2015年,數字化轉型就成了很多中國企業的必選動作。但傳統公司,更多認為它是個技術問題。

              王成也面臨同樣挑戰?!爱a業變化到一定階段,新的變化要素會改變你的生意模式,會對你的組織、流程、人才,以及過往已經習慣的行為方式作出顛覆?!?

              他很清楚,“對TCL來說,數字化的本質,就是經營用戶?!钡蠹也幻靼诪槭裁匆慌_空調也要聯網,也有很多人質疑王成做這件事的價值,反問“用戶體驗好一點能幫我多賣貨嗎”,更大的阻力在于組織——公司內部各個事業部原本各自獨立,要真正實現語言統一,并不容易。

              他的變革得到李東生的支持,將軟件團隊獨立出來,成立了AIoT平臺鴻鵠實驗室,將人工智能應用、數據連接標準、用戶數據標準、云端架構等能力都集中到一塊,連接智能終端的所有商品。在王成看來,這是TCL“由硬變軟”的必要過程。?

              搞了兩年,已有初步成效。但王成認為,這條智能化變革之路,TCL目前只完成了百分之二三十?!拔矣X得后面會加速。變革轉型的邏輯,就是大家發自內心統一認知和意識?!?月10日,TCL科技公告任命王成為COO,他又準備迎接全新挑戰了。

              路很長,走久了難免會形成慣性。
              過去支持你成功的,正被浪潮沖散。
              是墨守成規,還是自我顛覆?是踱步不前,還是蛻變重生?
              前往鏈接觀看TCL×GQ視頻《他們的自我顛覆》,
              尋找TCL敢為40年的答案,也找到屬于你的變革勇氣。
              //v.qq.com/x/page/b3274xh0cnn.html

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